Forankring – hvordan bli klar til å gjennomføre utviklingsarbeidet?

Forankring innebærer at ledelsen på alle nivåer, fra virksomhetsledere og tjenesteledere til avdelingsledere, kommunalsjefer og kommunedirektører, samlet står bak Tørn-arbeidet i egen kommune. God forankring betyr at utviklingsarbeidet er forstått, akseptert og aktivt støttet av alle ledere.

Rigging for Tørn-arbeidet innebærer å forberede organisasjon slik at dere er i stand til å gjennomføre arbeidet dere skal i gang med. For å få til dette bør dere:

• Avklare hvem som skal delta i Tørn-arbeidet
• Avklare hvilke roller disse har, og hva de skal bidra med
• Planlegge hvordan arbeidet skal forankres ut i organisasjonen
  
  

For at utviklingsarbeidet skal få nødvendig fotfeste, må det være tydelig hva som er hensikten med arbeidet, hvordan det skal organiseres og hvilke gevinster dere vil oppnå. Dette er også en forutsetning for å kunne planlegge, følge opp og se resultater.

Gevinster er de positive effektene dere oppnår med utviklingsarbeidet. De tar utgangspunkt i utfordringene dere ønsker å løse og målene dere setter.

Gevinstrealisering handler om å sikre at disse effektene faktisk oppnås – ikke kun på papiret, men i praksis. Det gjør dere ved å følge opp tiltak, måle resultater og justere underveis. Når dere identifiserer gevinster, dokumenterer og synliggjør dem, blir det lettere å holde motivasjonen oppe og forankre arbeidet i organisasjonen.

Bruk gevinstplanen under som et verktøy for å synliggjøre hvilke mål dere prioriterer og hvordan dere skal realisere dem.  Prosjekteier og prosjektleder har hovedansvar for å utarbeide planen, følge opp underveis og sørge for at gevinstene nås.  Prosjektgruppen bør også involveres for å sikre eierskap.

Tips for å lykkes:

• Gjør gevinstene kjent for alle involverte
• Følg opp fremdrift gjennom jevnlig rapportering, evaluering og justering
• Vær tålmodig, gevinster kommer ofte først til syne etter at tiltakene er gjennomført

Last ned mal for gevinstplan

Når gevinstene er definert, må lederne finne ut hvordan de skal måles. Gode måleindikatorer gjør det mulig å følge utviklingen og vurdere om tiltakene gir ønsket effekt.

I Tørn har vi utarbeidet et sett med måleindikatorer som gir et bilde av situasjonen ved de ulike tjenestestedene. Vi anbefaler at dere tar utgangspunkt i listen og velger ut de som er aktuelle. Bruk tilgjengelige data når dere prioriterer gevinster.

Last ned skjema for måleindikatorer

For å lykkes med utviklingsarbeid må de riktige menneskene være involvert, og dra i samme retning. Det forutsetter felles plattformer for kommunikasjon og en felles forståelse av hvem som skal involveres, og hvordan.

I Tørn-arbeidet foreslår vi følgende prosjektrigg:

Prosjekteier

Prosjekteier er øverste leder og beslutningstaker for utviklingsarbeidet og skal sikre forankring og gjennomføring. I de fleste kommuner er dette helse- og omsorgssjefen.

Prosjekteier setter mål og mandat for arbeidet i tråd med kommunens planer og strategier, og kommuniserer disse til prosjektleder.

Prosjekteier har ansvar for å:

• Eie og styre prosjektet
• Utnevne og støtte prosjektleder
• Sikrer at mål oppnås
• Ta beslutninger ved viktige veivalg og fungere som bindeledd til linjeledelsen
• Sørge for god forankring lokalt og regionalt, og koordinere med tjenestesteder som deltar i Tørn
• Opprette og lede styringsgruppen

Styringsgruppen

Styringsgruppen støtter prosjekteier og følger opp den overordnede målsettingen for arbeidet. Gruppen bør bestå av prosjekteier, en HR-representant fra kommunen, hovedtillitsvalgte fra berørte fagorganisasjoner og hovedverneombud.

Det kan være en fordel å bruke samme styringsgruppe som for annet utviklingsarbeid i kommunen – dette kan skape synergier på tvers og gi større kraft i endringsarbeidet.

Styringsgruppen har ansvar for å:

• Ivareta den overordnede ledelsen av prosjektet og representere virksomhetens interesser
• Sikre effektiv beslutningstaking og støtte til prosjektledelsen
• Tilrettelegge ressurser og godkjenne midler for gjennomføringen
• Håndtere prosjektets overordnede rammer og sikre god kommunikasjon internt og eksternt
• Fungere som bindeledd mellom prosjektet og organisasjonen for å sikre fremdrift og leveranser

Leder

Lederen i Tørn-arbeidet skal sette retning, skape engasjement og sikre framdrift i utviklingsprosessene. Når tjenester skal utvikles og arbeidsmåter utfordres, er god ledelse avgjørende. Leder i denne sammenhengen er ofte avdelingsleder. Leder har ansvar for at lov og avtaler som regulerer arbeidsforholdene følges, og at arbeidet organiseres slik at tjenestens kvalitet, pasientsikkerhet og brukerrettigheter ivaretas. Tørn-arbeidet bygger på kravene i Forskrift om ledelse og kvalitetsforbedring i helse- og omsorgstjenesten. Forskriften tydeliggjør at ledere har ansvar for å planlegge, gjennomføre, evaluere og korrigere tjenestene, basert på oppdatert kunnskap om behov, kvalitet og risiko. Tørn-metodikken er utviklet for å støtte ledere i å ivareta dette ansvaret i praksis.

En leder i Tørn må bidra til å omsette mål og intensjoner til praktisk handling. Det innebærer å ta beslutninger, følge dem opp og stå i utviklingsarbeidet over tid. Ledere som viser handlekraft og gjennomføringsevne, bygger tillit og skaper oppslutning i organisasjonen. Dette gir igjen større handlingsrom for videre utvikling.

Lederen har ansvar for å:

• Se helhet og sammenhenger i organisasjonen for å sikre god bruk av kompetanse og ressurser
• Kommunisere tydelige forventinger, gi tilbakemeldinger og annerkjennelse
• Legge til rette for læring og utvikling ved å involvere medarbeidere og gi dem ansvar
• Skape oppslutning om endringer og få alle med seg i prosessen
• Involvere ansatte og andre relevante aktører i utviklingen av tjenestene

Prosjektleder

God fremdrift krever en engasjert prosjektleder som involverer alle som deltar i utviklingsarbeidet.

Prosjektleder har ansvar for gjennomføring av prosjektet innenfor rammene satt av prosjekteier, og for å bruke ressursene i denne veilederen på best mulig måte. En sentral del av rollen er å sikre god kommunikasjon mellom prosjektgruppen, styringsgruppen og prosjekteier.

Prosjektleder har ansvar for å:

• Lede utviklingsarbeidet og prosjektgruppen
• Sikre fremdrift, oppfølging og gjennomføring
• Dokumentere aktiviteter og resultater
• Holde styringsgruppen løpende orientert
• Kommunisere jevnlig med prosjekteier, prosjektdeltakere og andre sentrale interessenter
• Gjennomføre prosjektet på vegne av prosjekteier og styringsgruppen innenfor vedtatte rammer
• Bidra til læring og erfaringsoverføring
  
  

For å sikre en felles forståelse av Tørn-arbeidet, bakgrunnen for deltakelse og målene for utviklingsarbeidet, anbefaler Tørn å utarbeide et prosjektmandat. Mandatet tydeliggjør retningen og sikrer at alle roller jobber mot samme mål.

Prosjektgruppen

Prosjektgruppen spiller en sentral rolle i gjennomføringen av endringsarbeidet i organisasjonen.

Sammen med prosjektleder forbereder og gjennomfører gruppen utviklingsarbeidet på vegne av fellesskapet. For å lykkes er det viktig at alle i gruppen har en felles forståelse av hva som skal skje når øvrige kolleger involveres. Prosjektgruppen består av avdelingsleder, tillitsvalgte, verneombud og ansatte fra ulike yrkesgrupper.

Prosjektgruppen har ansvar for å:

• Forberede arbeidet
• Sikre at arbeidet gjennomføres
• Gjennomføre gitte oppgaver og følge opp tiltak sammen med prosjektleder

Varige løsninger forutsetter at tre elementer spiller sammen: partssamarbeid, medarbeiderinvolvering og god ledelse. Ledere på alle nivåer må forstå hvorfor endring trengs for å kunne legge til rette for hvordan arbeidet skal gjennomføres, slik at medarbeiderne får brukt sin kompetanse best mulig.

I Tørn kommune erfarer vi at disse tre aspektene er fundamentet for å lykkes med arbeidet.

Partssamarbeid

Forankring hos og involvering av partene er nødvendig for å skape forståelse for prioriteringene som gjøres underveis i Tørn-arbeidet. Det bygger også eierskap til arbeidsplanene.

Partenes oppgave er blant annet å informere ansatte, drøfte problemstillinger, og ta de ulike synspunktene med seg inn i Tørn-arbeidet. Dette setter partene i stand til å være gode rådgivere og drøftingspartner for arbeidsgiver.

Medarbeiderinvolvering

Medarbeiderinvolvering handler om å gi ansatte reell mulighet til å delta i beslutningsprosesser og påvirke organisasjonens resultater og utvikling. Gjennom medarbeiderdrevne prosesser kan dere skape felles forståelse, gode prioriteringer og bedre planlegging.

Involvering kan skje på ulike nivåer i organisasjonen – individuelt, i team eller på tvers, for eksempel gjennom personalmøter, arbeidsmiljøutvalg og arbeidsgrupper.

Formen på involveringen vil variere avhengig av hvor dere er i endringsarbeidet, og hva som er hensikten med de ulike prosessene. Det viktigste er at de ansatte til enhver tid er informert om hva som foregår.

En involverende utviklingsprosess anerkjenner kompetansen til den enkelte og kan bidra til å bygge gode fagmiljøer og attraktive arbeidsplasser.

Mestringsorientert ledelse

Mestringsorienterte ledere sørger for:

• Retning – hvor skal vi?

Handler om å tydelig kommunisere mål, roller og hensiktsmessig struktur.

• Mening – hvorfor skal vi dit?

Handler om å formidle hvorfor dette er viktig slik at arbeidet oppleves meningsfylt og motiverende.

• Individuell oppmerksomhet – hvordan kan vi støtte den enkelte?

 Handler om å se den enkelte medarbeider og tilby støtte ved behov.

I Tørn jobber vi systematisk med tiltak som sikrer kontinuitet, kvalitet, en god vakt både for brukere og for ansatte.

Tjenesteder som lykkes med å etablere «den gode vakta», der ansatte involveres i utformingen av arbeid og arbeidstid, har også langt på vei lagt grunnlaget for et bærekraftig arbeidsmiljø (Moland, 2021).

God organisering, kontinuitet og riktig kompetanse gjør at vi leverer bedre tjenester. Det gjør det også enklere å rekruttere kvalifiserte medarbeidere og frigjøre tid til brukerrettet arbeid.

For å bli bevisst på hva som skaper en god vakt, skal dere invitere ansatte til å reflekter over:

• Hva som kjennetegner en god vakt for brukerne
• Hva som kjennetegner en god vakt for de ansatte
• Når i løpet av døgnet, uka og året det er mest sannsynlig å oppleve den gode vakta
  
  

Refleksjonen gjennomføres med de ansatte og kan gjøres på flere måter. Her er to forslag:

• Skriv ned alle innspill i en liste, gjerne én for hvert punkt
• Lag en visuell ordsky, for eksempel med menti.com eller på gråpapir

Forankring, innsikt og eierskap oppnås ved å definere kommunens utfordringer. Tørn anbefaler derfor følgene:

• Lag en presentasjon om hvorfor deres kommune, enhet eller avdeling bør satse på denne prosessen
• Bruk relevante måleindikatorer og tilgjengelig data fra egen organisasjon​
• Finn informasjon om fremtidens befolkning og tjenestebehov
• Finn fakta om bemanningsbehov, andel heltid, gjennomsnittlig stillingsstørrelse og vikarbruk

Arbeidsbok

Arbeidsboken er et praktisk verktøy for kommunene i utviklingsarbeidet. Den hjelper til med å dokumentere, reflektere over og dele arbeidet som gjøres – slik at kunnskap, erfaringer og løsninger samles på ett sted.

Arbeidsboken gjør det enklere å følge progresjonen, se hva som fungerer godt og utforske hva som kan forbedres underveis.

Last ned mal for arbeidsbok

Interessentanalyse

Endringer i en organisasjon berører ofte mange mennesker. Noen påvirkes positivt, andre negativt, og det avgjør ofte om de støtter eller motarbeider endringene.  Som prosjektleder er du avhengig av at sentrale interessenter, både internt og eksternt, trekker i samme retning.

En interessentanalyse vil gi en oversikt over hvem som berøres av endringen, og hvem som kan påvirke den – slik at du kan tilpasse kommunikasjon og involvering.  

Last ned mal for interessentanalyse

Kommunikasjonsplan

En kommunikasjonsplan er et nyttig verktøy for å strukturere kommunikasjon om endringsarbeidet. Den hjelper dere med å avklare hvilket budskap som skal formidles, hvem som skal formidle det, og hvilke kanaler som skal brukes. På den måten sikrer dere en helhetlig og tydelig kommunikasjon med ansatte og andre berørte. Bli enige om felles kommunikasjonsplattformer og hvordan dere skal samarbeide.

• Vurder om eksisterende plattformer kan benyttes, eller om nye må etableres
• Legg til rette for faste møtepunkter som gir mulighet for samarbeid og utveksling av erfaringer
• Forsøk å involvere politikere, tillitsvalgte og ledelse​
  
  
  
  Last ned mal for kommunikasjonsplan

Møtereferat

Last ned mal for møtereferat her