Fra plan til praksis

På papiret ser endring ofte ut som en rett linje: en tydelig plan fra A til B. Tiltak besluttes, milepæler settes og ansvar fordeles. I praksis utvikler den seg mer ujevnt, påvirket av tidspress, sykefravær og uforutsette hendelser. Som leder er oppgaven din å forstå hva som skaper dette avviket og hva du må gjøre med det. Den rette linjen representerer planen, mens den ujevne linjen representerer hvordan endringen faktisk utspiller seg i praksis.

Foto: BehaviourLab

Forskjellen mellom plan og praksis henger ofte sammen med hvordan arbeidet i organisasjonen faktisk gjennomføres. Uklare prioriteringer, verktøy eller utstyr som ikke fungerer som forutsatt, uklar ansvarsfordeling og kolleger som løser oppgaver på ulike måter, kan bidra til at gjennomføringen blir annerledes enn planlagt.

En av de viktigste oppgavene du har som leder i gjennomføringsfasen, er å identifisere hvor den nye praksisen ikke fungerer som planlagt. Hva er det som gjør det vanskelig å jobbe på den nye måten?

For eksempel når strukturene rundt arbeidet ikke støtter endringen, blir det krevende for medarbeidere å gjøre det som er ønsket, selv om viljen er der. Med strukturer mener vi for eksempel rutiner, prioriteringer, arbeidsprosesser og hvordan oppgaver er organisert.

Uten denne forståelsen er det lett å sette inn tiltak på feil problem. Hvis medarbeidere ikke tar i bruk en ny rutine, kan det se ut som manglende motivasjon. Ofte handler det i stedet om at systemene rundt arbeidet ikke støtter den nye praksisen. Rutinen kan være uklart formulert, for tidkrevende, kollidere med andre oppgaver eller være utformet uten tilstrekkelig kjennskap til hvordan arbeidet faktisk foregår. Som leder må du derfor undersøke hvilke forhold i arbeidshverdagen som faktisk står i veien før du legger til grunn antakelser om årsaken.

Det er ikke uvanlig at forventninger fremdeles er uklar og at nye oppgaver blir lagt til uten at noe er tatt bort. Det er viktig at du som leder ser etter dette. Det handler ikke om å identifisere hvem som ikke følger planen, men om å forstå hva som gjør det vanskelig å følge den.  

I planleggingsfasen (dekket i Endringsledelse 1) bidrar tillitsvalgte og verneombud med innspill til hvordan endringen bør utformes. I gjennomføringsfasen er rollen deres annerledes. Nå handler det om å forstå hva som faktisk skjer i arbeidshverdagen, trygge medarbeiderne og fange opp friksjon tidlig. Med friksjon mener vi hindringer, uklarheter eller spenninger som kan oppstå når endringen møter praksis.

Som leder er det viktig å være bevisst på dette skiftet. Et godt samarbeid kan gi deg verdifull støtte i gjennomføringen. Tillitsvalgte og verneombud er tett på arbeidshverdagen og kan gi innsikt i hvordan endringen oppleves i praksis. Når dere samarbeider og trekker i samme retning, blir gjennomføringen bedre.

Selv om endringen gjennomføres steg for steg etter planen, vil det ofte dukke opp forhold som ikke var synlige i planleggingsfasen.

Foto: BehaviourLab

Sammen med tillitsvalgte og verneombud kan dere bruke spørsmålene under for å få oversikt over hva som fungerer og hva som oppleves krevende. 

Når dere bruker disse spørsmålene jevnlig, blir det lettere å oppdage både det som fungerer godt og det som må justeres.

I tillegg til å samarbeide med tillitsvalgte og verneombud, vil du ofte ha stor nytte av å involvere medarbeidere som engasjerer seg spesielt i endringen. Disse kaller vi endringsagenter.

Kjenner du medarbeiderne dine godt, vet du ofte hvem dette er. Noen har vært med tidligere i prosessen, mens andre blir mer synlige når endringen skal gjennomføres i praksis. Disse medarbeiderne kan bidra med fagkunnskap, komme med innspill, teste ut løsninger og hjelpe til når det stopper opp. De er personer som har tro på endringen, som kolleger har tillit til og som ofte har et godt nettverk i organisasjonen.

Foto: BehaviourLab

I mange organisasjoner blir slike medarbeidere invitert inn i arbeidsgrupper som jobber med selve gjennomføringen av endringen. Andre ganger skjer involveringen mer uformelt, gjennom dialog og samarbeid i arbeidshverdagen.  

Foto: BehaviourLab

Som leder ser du etter medarbeidere som andre naturlig oppsøker når de har spørsmål, trenger avklaringer eller ønsker å diskutere hvordan noe bør gjøres i praksis. Det kan for eksempel være medarbeidere som:

• har høy tillit i personalgruppen
• har gode relasjoner og nettverk på tvers av fagmiljøer
• ofte blir kontaktet av kolleger for råd eller avklaringer
• deler erfaringer og hjelper kolleger i arbeidshverdagen
• er nysgjerrige på nye løsninger og villige til å prøve ut nye arbeidsmåter
• klarer å oversette endringen til et språk som oppleves forståelig for kollegaer

Ved å identifisere og involvere slike medarbeidere, kan du få verdifulle innspill til hvordan endringen fungerer i praksis, samtidig som det bidrar til at endringen lettere får fotfeste hos de andre i personalgruppen. Men hvordan engasjerer du dem i praksis?

Foto: BehaviourLab

Slik kan endringsagentene fungere både som rollemodeller og støttespillere i endringsarbeidet.  

Foto: BehaviourLab

I mange kommuner/fylkeskommuner er det nettopp slike medarbeidere som tester nye løsninger først, skaper suksesshistorier og fungerer som oversettere mellom ledelsen og kollegaene sine. Når disse ressurspersonene får bidra aktivt, skaper det driv og gir endringen bedre fotfeste i organisasjonen.  

Når du skal gjennomføre endringen i praksis, oppstår det ofte utfordringer fordi arbeidshverdagen er mer kompleks enn forutsatt. Som leder handler det om å forstå hva som hindrer eller muliggjør endringen.

For å få til dette, må du både være tett på selv og bruke ressursene rundt deg. Samarbeid med tillitsvalgte og verneombud gir viktig innsikt i hvor det oppstår friksjon, mens endringsagenter kan bidra til å oversette endringen til praksis, teste løsninger og fange opp utfordringer tidlig.

Dette er et kontinuerlig arbeid, men særlig i starten er det avgjørende for å komme godt i gang. Vær tett på, lytt til medarbeiderne og forstå hva som faktisk skjer i praksis før du gjør justeringer.  

Ta utgangspunkt i en konkret endring du selv har vært en del av, enten som leder eller medarbeider. Reflekter over spørsmålene under:

• Når planen møter praksis:
  Hva skjedde da endringen skulle tas i bruk i arbeidshverdagen? Hva fungerte bra, og hvor oppstod det utfordringer?
  
  
• Samarbeid og involvering:
  Hvordan ble tillitsvalgte, verneombud og medarbeidere involvert underveis? Hvilken betydning hadde dette for gjennomføringen?
  
  
• Bruk av endringsagenter:
  Var det noen i personalgruppen som fikk en aktiv rolle i gjennomføringen? Hva kjennetegnet disse personene, og hvilken betydning fikk det? Hvordan tror du det ville fungert uten dem?
  
  
• Lederens synlighet i endringen:
  Hvordan opplevde du lederens tilstedeværelse underveis i endringen? Hvis du selv var leder: Hvordan var du til stede? Hva ble gjort for å fange opp hvordan endringen fungerte i arbeidshverdagen?
  
  
• Fremtidig læring:
  Hva fungerte godt i gjennomføringen, og hva ville du gjort annerledes neste gang?