Det er tjenestebehovet som må være avgjørende for hvordan vi organiserer tjenestene.
Marit R. Leinhardt, avdelingsdirektør i KS

Tørn-piloten

I TØRN piloten gjør Ringerike, Sandefjord, Midt-Telemark og Tromsø kommune forsøk med ny organisering av arbeidet og arbeidstiden. Med faglig bistand fra KS og Framlent AS utforskes erfaringer og verktøy for beste og neste praksis videreutvikles.

Målet er at brukerne av tjenestene skal oppleve kvalitet og kontinuitet i tjenestene. 

For å møte fremtidens behov for kvalitet i helse- og omsorgstjenesten kan vi ikke jobbe på samme måte som vi gjør i dag og som vi har gjort de siste 30 årene. Vi må legge om hvordan vi organiserer arbeidet og arbeidstiden for å sikre videre kvalitet, kontinuitet og kompetanse i tjenestene 24/7 -365 dager i året.   

En forutsetning for å oppnå dette er heltidskultur. Innsatsen i den ene TØRN-piloten er derfor rettet mot hvordan gå fra ord til handling i heltidskulturarbeidet. I denne legges det vekt på å skape forståelse for driverne i deltidskulturen, finne nøklene for å fremme heltidskultur og avdekke hvilke kulturelle og strukturelle grep som må til for å kunne etablere en arbeidstidspraksis som fremmer heltidskultur.   

Hva er heltidskulturarbeid? 

Det er bred enighet om å oppnå heltidskultur og et bredt ønske om å få realisert gevinstene med heltidskultur.  Å realisere heltidskultur handler om en varig praksisendring der hovedvekten av medarbeiderne har hele stillinger. Det handler imidlertid ikke bare om å lage turnuser med hele stillinger. Det handler om å endre tankesettet og handlemønstre omkring arbeidstidplanlegging for å sikre brukerne og pasientene kvalitet, kontinuitet og kompetanse i tjenestene året rundt. Denne endringen av praksis og kulturendring, utfordrer våre holdninger og verdier og er et krevende endringsarbeid for alle - også fordi dem som i dag allerede har full stilling og må jobbe på nye måter.  

For skal vi klare å oppnå heltidskultur, kommer vi ikke utenom de strukturelle grepene: Arbeidstiden og oppgavene må organiseres på en nye måter, praksis må varig endres. Vi må bort fra den tradisjonelle turnusen som fører til "‘hull" i helgene som må dekkes av små stillinger.  Dette utfordrer både ledere og medarbeidere- noe vi også erfarer i TØRN-piloten. Nye måter å organisere arbeidet og arbeidstiden er likevel avgjørende for å få til rett kompetansesammensetning og kontinuitet i tjenestene 24/7-365 dager i året. 

Gjennom deltakelsen i TØRN har vi fått verktøy, erfaringer og innsikt som kan videreføres ut i de øvrige delene av helsesektoren i vår kommune – samtidig har vi fått et nettverk med andre kommuner som er verdifullt når det gjelder erfaringsutveksling, kompetansedeling og samarbeid. Lena Stormo, prosjektleder i Tromsø kommune

Rett kompetansesammensetning 24/7 og arbeidstidsplanlegging henger sammen 

Blant pilotkommunene trekkes det nettopp spesielt frem hvordan rett kompetansesammensetning 24/7 og arbeidstidsplanlegging henger sammen. Et punkt i heltidserklæringen sier: «Partene er enige om at et viktig grep for å utvikle heltidskultur kan være å omdisponere vikar- og overtidsmidler til faste, hele stillinger.» Men for å få til dette må vi kjenne driften. Ved å kjenne driften og tjenestebehovet skal løsningene finnes sammen med ledere, tillitsvalgte og medarbeidere.  Og her er felles innsikt et viktig stikkord.
I TØRN jobbes det med bemanningsanalyser- Gjennom grundige bemanningsanalyser av planlagt og faktisk bemanning er det avdekket hvordan deltidskulturen og kompetansemangelen i dagens arbeidstidsordning ser ut.  Funnene har vist at det er stor forskjell mellom planlagt og faktisk bemanning. Andelen heltid i faktisk bemanning er mye lavere enn det vi planlegger for. I den faktiske bemanningen blir det brukt en stor del vikarer som dekker opp fravær. Vikarene som benyttes har som regel ikke den samme kompetansen som den de er vikar for. Ofte er vikarene ufaglærte. Det betyr at for hvert bytte i bemanningen vil kompetansen utvannes. I bemanningsanalysene i pilotkommunene var det overvekt av ufaglærte ansatte på helg. Nøkkelen til kontinuitet og kvalitet i tjenestene blir derfor også å organisere arbeidstiden på en måte som tar høyde for variasjoner i drift og fordeles på en mer hensiktsmessig måte.

Ja, flere helgetimer er en del av løsningen 

Helt siden arbeidstidsforkortelsen i 1987 har helse- og omsorgstjenestene blitt organisert med såkalt tradisjonell turnus med arbeid hver 3. helg. Dette har ført til "hull" i arbeidsplanene som er blitt dekket opp med små stillinger. Vi vet at i en døgndrift med noenlunde lik bemanning på hverdager og helg faller 28 prosent av behovet for ytelser på lørdag og søndag. Med den ‘tradisjonelle’ måten vi organiserer driften i dag faller 14 prosent av arbeidstiden til en turnusarbeider på en lørdag og en søndag (Amble 2008) Her er det altså et gap. For å dekke opp bemanningsbehovet på helg så fyller vi turnusene med en rekke små stillinger.  

I bemanningsanalysene som er blitt gjennomført i pilotkommunene fant vi nettopp dette. Nesten halvparten av stillingene på helg var mindre enn 50 prosent.  Dette er stillinger som det er svært vanskelig å rekruttere og beholde kvalifisert arbeidskraft til. Konsekvensen er helger med sårbar bemanning - noe som betyr lite fagmiljø for faglærte på jobb.

For å oppnå heltidskultur trenger vi flere kontinuitetsbærere, gjennom hele døgnet og uka og året. Dette får vi til gjennom å dele summen av helgetimer på færre ansatte. Eller sagt på en annen måte, alle ansatte må jobbe flere helgetimer.  Vi kommer ikke utenom dette dersom vi skal få til en bærekraftig sektor. Bedre fordeling av helgetimer er en forutsetning for heltidskultur. 

Eksempel: En av sykehjemsavdelingene i piloten har en bemanningsplan på 19 årsverk hvorav 26,3 prosent ligger på lørdag og søndag. Det er altså 9224 helgetimer på et år som skal dekkes i arbeidsplanen. Avdelingen starter i disse dager med en ny arbeidsplan hvor gjennomsnittlig stillingsprosent er på 73,4 prosent. For å dekke helgetimene må hver av de stillingene i snitt inneha 356 timer på helg. Hvis avdelingen hadde 19 årsverk og 19 stillinger i 100 prosent måtte hver i snitt inneha 485 helgetimer, for å dekke opp for behovet i helgene.

De gode løsningene finnes gjennom godt partssamarbeid og medarbeiderinvolvering 

Skal vi oppnå nye måter å organisere arbeidet og arbeidstiden er partssamarbeid og medarbeiderinvolvering viktige stikkord for å lykkes. Løsningen må finnes sammen. Dette gjøres ved å få felles innsikt i hvordan deltidskulturen påvirker tjenestekvaliteten og arbeidsmiljøet gjennom innsikt i bemanningsanalyser. Vi må sammen stille spørsmålet sammen ‘hva er den gode vakta? For brukerne og ansatte? Så vet vi at noen grep fungerer; eksempelvis bruk av årsplan der man planlegger for variasjoner i drift, langvakter, flere helgetimer og buffer-bemanning (Moland 2021), men disse løsningene må utvikles i dette samarbeidet.  

I piloten-jobber kommunene nettopp med dette og i løpet av denne våren skal nye arbeidsplaner iverksettes. Noen er allerede i gang og ser gevinster som her fra Sandefjord. https://www.ks.no/fagomrader/arbeidsgiverpolitikk/kompetanse-og-rekruttering/torn/mer-heltid---mindre-deltid-med-torn/

Noen gode råd på veien: 

TØRN ønsker gjennom pilotarbeidet å finne fram til beste praksis i pilotkommunene- gjennom å reflektere og utvikle sammen hva som er kloke måter å jobbe på og utvikle og videreutvikle verktøy som kan spres til andre kommuner.  Hvordan gå fra ord til handling- i heltidskultur-arbeidet.  I tillegg vil følgeforskning undersøke hemmere og fremmere i arbeidet. Verktøyet blir publisert i løpet av året. I påvente av dette er noen gode råd:  

  • God forankring 
  • God informasjon og involvering- man kan aldri gi og få nok informasjon. Et godt tips er å ha utviklingsarbeidet fast på personalmøte- 
  • Bruke tid på prosessene for å øke felles forståelse.
  • Endringsledelse gjennom gode prosesser med partssamarbeid og medarbeiderinvolvering. For å oppnå kulturendring må alle involveres – og få et eierskap til prosessen - og ikke minst en felles forståelse for hvorfor det er behov for endring
  • Felles virkelighetsforståelse - innsikt i planlagt og faktisk bemanning - kartlegge tjenestebehovet og på den måten synliggjør bemannings/ og kompetansebehovet.
  • Å våge - Prøv ut nye måter å organisere arbeidet og arbeidstiden på - og sett dato for evaluering.

Les mer her: 

Innspill - Forsøk med arbeidstidsordninger og arbeidstidsendringer i turnusarbeid

Mulige og umulige løsninger på vei mot heltidskultur