Husk!

Effektkontrakter er et samarbeid, men kan også oppfattes som et konkurrerende tilbud til en eksisterende tjeneste. Det er viktig med god informasjon og gjennomsiktighet både internt og eksternt.

Begynn alltid prosessen med å spørre: Hva er behovet for tiltaket? Tiltaket bør dekke et behov som eksisterer. Dere bør gjennomføre en behovsanalyse som involverer både brukere og de tjenesteytere som har med målgruppen å gjøre.

Dette vil gi verdifull kunnskap om nåsituasjonen som kan legges til grunn i samarbeidet for å løse et problem. Det kan også være eksterne interessenter som jobber med samme problemstillinger som med fordel kan involveres.

Dere må følge gjeldende anskaffelsesregelverk. Bruk gjerne samme metodikk som blir benyttet ved innovative anskaffelser. Les mer på Difis fagsider om offentlige anskaffelser.

Før kontraktsinngåelse 

I anskaffelsesprosesser med effektkontrakter etterspørres et resultat, gjerne i form av en positiv endring for målgruppen fremfor å måle spesifikk innsats. Dette skiller seg fra dagens praksis hvor vi ofte kontraktsfester spesifikke aktiviteter eller ressursinnsats, gjerne ned på detaljnivå, som for eksempel antall timer man arbeider med en bruker eller antall timer som går til ulike aktiviteter.

Tips!

Som regel vil ulike personer ha ulike behov, og resultatene av spesifikke tiltak blir sjelden fanget opp av dersom man kun ser på ressursinnsatsen. Noen tiltak kan vise seg å ha god effekt for noen og ikke for andre.

Å endre oppmerksomheten fra ressursinnsats til resultater kan gi leverandørene en større grad av fleksibilitet til å tilpasse aktiviteter og tjenester for å oppnå best mulig effekt for enkeltpersoner. 

Resultatmål og dokumentasjon

Når det er klart hvem som skal levere tjenesten, må dere ta stilling til hvilke mål eller resultater som skal oppnås og hvordan dere skal dokumentere eller måle dette. Dette bør dere gjøre sammen med opptragstaker og investor. Ofte vil partene kunne ha en ulik tilnærming til styringsdata, og dette kan gi nye perspektiver på hvordan det er best å vurdere resultater og måloppnåelse.

Kunnskap og erfaringer fra et slikt arbeid kan ha verdi for mer enn tiltaket eller tjenesten det dreier seg om. Effektkontrakter kan dermed bidra til utviklingen av eksisterende tjenester ved at dere i prosessen gjør en grundigere analyse av utfordringer og tiltak som kan bidra til bedre ressursbruk eller som følge av datainnsamling, oppmerksomhet og resultatfokus. 

Eksempel fra Peterborough

Et godt eksempel er fra en effektkontrakt i Peterborough i Storbritannia. Her måtte de foreta ny datainnsamling som oppfølging av spesielle tiltak rettet mot gjengangerkriminalitet hos løslatte fra fengsel. I tillegg til å måle effekten av det spesifikke tiltaket i effektkontrakten, utviklet de nye måter å følge løslatte fra fengsel på. Dette hadde overføringsverdi til andre tiltak overfor samme gruppe.

Gjennom datainnsamlingen identifiserte de også utfordringer som tidligere hadde vært oversett. Funnene viste at tiltaket førte til en 8,4 prosent reduksjon i gjengangerkriminalitet blant de første 1000 løslatte. Dette førte til at et nasjonalt offentlig program basert på erfaringene fra effektkontrakten ble utviklet.

Forhold som krever særlig oppmerksomhet

  • Realismen i gevinster må vurderes nøye sammen med de involverte partene.
  • Det er spesielt viktig å være enige om hvilke mål eller resultater som skal være oppnådd for at oppdraget skal regnes som utført.
  • Det er viktig at resultatindikatorene kan relateres mest mulig direkte til tiltaket. Dersom det er mulig, kan dere lage en kontrollgruppe. Enighet om måleindikatorer bidrar til gjennomsiktighet.
  • Ressursinnsats er ofte lettere å måle enn resultater. Når det gjelder effektkontrakter er det viktig at dere ikke måler ressursinnsats eller aktiviteter, men konsentrerer dere om resultater for målgruppen, hvilke mål som skal nås og hvordan dere kan måle dette på en mest mulig objektiv måte.
  • Dere bør være nøye med hva som skal utbetales for hvilke oppnådde resultater. Særlig gjelder dette dersom dere for eksempel lager en kontrakt med trinnvise utbetalinger ved ulike nivåer av måloppnåelse.
  • Det må være klart hva som skjer for både kontraktspartene og den enkelte bruker dersom fastsatte mål ikke oppnås.
  • Ta høyde for at det kan forekomme endringer også i avtaletiden som en del av kontrakten og at endringer gjøres på en gjennomsiktig og ryddig måte.
  • Partene bør bli enige om en uavhengig tredjepart som kan evaluere resultater og måloppnåelse. 

Noen av fordelene effektkontrakter har vist seg å ha

  • Reduserer finansiell risiko og styrker mulighet for å få ønskede resultater på ved tjenestekjøp og samarbeid med for eksempel sosiale entreprenører.
  • Risiko blir fordelt slik at den som skal gjennomføre tiltaket har større egeninteresse av å levere resultater i tråd med det som er avtalt.
  • Risikoen for tiltak som ikke virker, vil bli mindre etter som investorer neppe vil være interessert i å finansiere noe som ikke gir resultater.
  • Det offentlige kan samarbeide med og mobilisere private krefter og kompetanse på en enklere måte enn ved tradisjonelle tjenestekjøp.
  • Læringseffekter fra prosessen med å utvikle avtaler kan i mange tilfeller overføres til andre områder eller tiltak. Får økt kunnskapsgrunnlag om hvilke tiltak som virker og hvilke som ikke virker.
  • Kommunen kan ved hjelp av effektkontrakter prøve ut nye måter å dekke behov for velferdstjenester på uten å ta for stor grad av egenrisiko.